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　　最近绿城和融创的联姻，使并购问题再次成为房地产业谈论焦点。近年来随着国家出台的各种调控政策，和市场竞争的不断加剧，房地产业进行着新一轮的市场洗牌，行业并购整合加速。某研究中心表示，近两年房地产并购事件一直占据并购市场众多行业之首，且继续保持增长势态。

　　眼下绿城为了渡过资金链短缺造成的危机，忍痛割爱，将旗下9个项目的部分股权出售给融创。此次合作对绿城、融创都意义重大。生意场上无永远的朋友，无永远的敌人，只有永远的利益。同样，虽然两家公司老板私交很好，但融创选择与绿城合作，主要是出于商业利益，满足了双方谋求合作的战略价值。由于之前过度的高价位取地，使绿城在一系列房产调控政策下，资金链受到严重冲击。出于战略防御性的合并动机，绿城必须通过寻找合适的合作者来分散经营风险，使自己在竞争中存活下来。同样此次合作也符合融创战略扩张性的并购动机。融创在项目选址和产品上一直致力于区域深耕和高端精品的战略思路。通过与绿城的合作，进一步提高了在北京、天津、苏南等地的市场占有率，巩固了区域领先地位。融创为了完善长三角布局而一直计划进入上海，此次则可以充分利用绿城在上海已形成的本地优势，迅速达到目的，从而降低自己进入新区域的壁垒，也大幅度降低了企业的风险和成本。在产品方面，融创并购的楼盘都是高端项目，处于优势地段，与融创的产品定位战略一致。更重要的是，融创若要达到绿城品牌影响力的程度，至少还要走一段长路，但合并后借助绿城能大大提高自身的品牌形象。基于产品品牌形象和区域深耕两大战略的考虑，此次合作具有很大的战略价值。

　　然而机遇与风险总是并存的。对房地产企业并购而言，并购并不是房地产项目或资源的简单叠加，而是对企业战略价值进行重新思考和提升的过程。在这个过程中，通过土地、资金等资源的重新整合，谋求企业经营、管理、战略等方面的协同效应。如果企业只是片面追求规模化和利润化而进行项目合并，将蕴藏着很大的风险，严重的将导致合并活动的失败。存在的风险主要由以下几点。

　　（1）企业文化的冲突。有统计资料表明, 在全球范围内合并的成功率只有43%。在那些合并失败的案例中，有80% 直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化是企业价值观的体现，长时间影响着员工的行为和精神面貌。若合并的文化存在严重的冲突，或新文化(300336,股吧)使员工难以适应，就会使员工产生排斥、失落的感觉，导致内部的矛盾与冲突，若负面影响大于合并带来的好处时，合并就意味着失败。所以对于合并企业的风格，无论是传统保守派，还是开拓创新的激进派，应保持一致。在此次合作中，融创的高层特意强调，高层管理者性格相似，企业文化也很相近，这些为合作后快速整合和发展奠定了基础。

　　（2）合并后关键资源整合不力。并购后的新实体如何实现1+1>2的协同效应，还要看并购双方的整合力度。合并后的企业要实现有效运转，离不开企业内部各资源的一致性。资源整合是要利用合并双方的优势，实现市场、品牌等的转换和升级。所以在前期必须制定整合的计划，发现潜在的风险，制定好应对措施。在后期整合后，整合计划必须有效地实施，使计划不付之东流。

　　综上所述，无论是基于地产行业主观上行业集中度的需求，还是迫于国家政策的调控，房地产行业的并购无疑都会愈演愈烈，如何规避并购可能带来的风险，则需要合并双方都做好充足的准备，合并双方应加强合并前的可行性研究。通过详细调查获取双方的背景、现状、资金链等相关资料并选取适当方法进行定性与定量分析，出具具有说服力的研究报告，以避免合并的盲目性，这样通过采取各种防范措施将风险降低在可控制的水平。只有这样，合并才能为双方真正带来价值。

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