近年来，随着宏观调控的持续，之前过热的房地产市场逐步冷却下来，限购政策的不动摇、不放松，逼迫着不少房企开始寻求转型[ZhuanXing]。笔者认为，企业[QiYe]顺应形势，积极寻求转型[ZhuanXing]固然是件好事，但务必要先练好内功。

　　眼下，虽然正在谋求转型[ZhuanXing]的企业[QiYe]越来越多，但不转型[ZhuanXing]的企业[QiYe]依然大量存在。某种程度上，媒体和一些专家的过度渲染也给企业[QiYe]制造了转型[ZhuanXing]的紧迫感。其实，转型[ZhuanXing]不转型[ZhuanXing]，最终还得由企业[QiYe]的实际情况和发展需要决定。如果企业[QiYe]自身认为前景无忧，或者在某一细分市场上有着其他企业[QiYe]难以比拟的核心优势，还不如把这一优势进一步做强，就没必要转型[ZhuanXing]。

　　严格地说，真正意义上的转型[ZhuanXing]是指企业[QiYe]发展战略上的转向、转变或转移。诸如退出房地产开发业务之类，就不能称为之转型[ZhuanXing]。目前出现的转型[ZhuanXing]主要有以下几类：一是调整企业[QiYe]的战略布局，比如涉足金融、矿业等；二是调整企业[QiYe]的商业模式，比如万科由规模速度齐发展模式转向质量效益双增长模式，SOHO中国由“散售”转向持有经营等；三是调整产品结构，比如涉足商业地产、旅游地产或加大自住性住宅产品的开发比例等。

　　此外，转型[ZhuanXing]的方向必须是政策所支持的，企业[QiYe]自身资源和能力所能够支持的，且能在市场环境中得到进一步发展的。如果没有这些作为前提条件，那也只是随波逐流，前方可能不是坦途，而可能是“悬崖”。

　　俗话说，隔行如隔山。近年来，我们清晰地观察到，很多其他行业里的企业[QiYe]进入房地产开发领域后，至今依旧摸不到门路。相信这类企业[QiYe]在“涉房”前也做过可行性研究，但为什么多数都不成功呢？同样的道理，房地产企业[QiYe]涉足金融、矿业等，也必然会遇到这类问题。这些都值得我们作深入的思考。

　　笔者认为，房企在决定转型[ZhuanXing]投入非房地产业之前，一定要对这个从未涉足的行业做深刻透彻的研究，不能只看表面的虚假繁荣，然后就盲目涉足。

　　如果房企决定继续专注于房地产业，就要进一步延展产业链，即进行相关多元化产品的战略布局。这就需要决定是主攻上游，还是涉足下游。上游领域有房地产金融（包括信托、基金）、土地一级开发、设计、高新材料设备制造等；下游有工程、营销经纪、物业服务等。向下游延展，没多大难度，算是顺势而为，但附加值不大。主攻上游，就必须选好切入点和方式。

　　企业[QiYe]根据以上分析确定了适合自身转型[ZhuanXing]的方向后，下一步就要想办法应对内外挑战了。外部挑战很明显，基本上都是大同小异。而内部挑战则主要来自于企业[QiYe]资源和能力不足以持续转型[ZhuanXing]，比如资金、人力资源、市场开拓能力、新产品研发能力等。对这些“不足”，房企要有切实可行的计划和措施予以填补。而要想做到这一点，就必须先练好内功。

　　在寻求转型[ZhuanXing]问题上，先练好内功是重要基础，必须要做，而且还一定要做好。这其中，事先做好规划设计很重要。可以说，转型[ZhuanXing]能否取得成功，首先取决于转型[ZhuanXing]后新业务模式及盈利模型的设计和实践。比如，由差异化开发模式转型[ZhuanXing]到标准化开发模式，就要事先设定好投资收益率目标。而投资收益率目标的实现取决于“三率”：利润率、周转率和杠杆率。“三率”目标设定好后，接着要进一步设定好项目进度的节点。只有这样，预先设计做到了精准化，然后再加上稳打稳扎地去执行，实现成功转型[ZhuanXing]其实也不是什么难事。